5 февраля 2016

Блиц вопросов-ответов по итогам вебинара Елены Грызуновой "ТОП-10 ярких успехов и провалов кризисных коммуникаций"

Для тех, кто участвовал в вебинаре и хочет знать больше, а также для тех, кто не пришел, но хочет быть в теме, мы подготовили вопросы-ответы, презентации и видео c вебинара.

Итак,  скачиваем презентацию с 10-ю кейсами,

забираем полезную информацию по теме антикризисного пиара,

смотрим видеозапись вебинара и делимся с коллегами!

Нам очень важно ваше мнение о прошедшем вебинаре и теме кризисных коммуникаций в целом. Будем благодарны за обратную связь. Пожалуйста, пройдите короткий опрос, он займет не более 3 минут (честно!).

А вот ответы на вопросы от слушателей вебинара, которые оперативно подготовила Елена Грызунова, преподаватель программы МГИМО (У) МИД России "Кризисные коммуникации":

1) Почему Вы полагаете, что в ситуации с “Germanwings” было правильно в качестве основного  спикера привлекать Карстена Шпора и тем самым невольно перетягивать кризис “Germanwings” на “ Lufthansa”?

После авиакатастрофы Карстен Шпор проявил себя в качестве выдающегося кризисного лидера. Не каждый руководитель на это способен, это зависит как от профессиональных компетенций, так и от личностных качеств. Лидерство в условиях кризиса крайне важно. Как отмечают эксперты по кризисным коммуникациям Р. Улмер, Т. Селлнау и М. Сиджер, «во время кризисной ситуации лидеры, которые имеют положительную репутацию и заслуживают доверия, обычно получают больше поддержки от своих сторонников» (см.: Улмер Р., Селлнау Т., Сиджер М. Эффективная кризисная коммуникация. Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2011. С. 88). Для К. Шпора было важно, чтобы дочерняя компания “Germanwings” вышла из кризиса с наименьшими репутационными потерями, поэтому он взял функции лидера и основного представителя компании на себя, т.к. наилучшим образом был подготовлен к кризисным коммуникациям и пользовался доверием общественности.

Не всегда ассоциация с кризисом негативна для организации и лично для руководителя. Например, Дж. Майерс и Дж. Холуша, авторы одной из первых книг по кризисному управлению и коммуникациям для бизнеса (см.: Meyers, G. C., Holusha, J. When It Hits the Fan: Managing the Nine Crises of Business. Boston: Houghton Mifflin, 1986), обозначили 7 потенциальных позитивных последствий кризиса:

  1. рождаются герои;
  2. изменения происходят быстрее;
  3. выявляются скрытые проблемы;
  4. меняются сами люди;
  5. разрабатываются новые стратегии;
  6. разрабатываются системы заблаговременного предупреждения;
  7. появляются новые конкурентные преимущества.

В данном случае многие из этих возможностей были реализованы: К. Шпор проявил себя героем благодаря эффективной реакции на кризис, профессионализму и заботе о семьях погибших; проблемы, которые привели к авиакатастрофе, выявлены; приняты решения по управлению изменениями (более жёсткие критерии отбора и обучения пилотов, обязательное присутствие не менее двух человек в кабине пилота).

Другие примеры того, как использовать конструктивные возможности кризиса благодаря эффективным коммуникациям, озвучены в программе повышения квалификации «Кризисные коммуникации: базовый уровень».

Для сравнения приведу пример выбора противоположной стратегии коммуникаций. После печально известного крушения круизного лайнера “Costa Concordia” в 2012 году круизный холдинг “Carnival Corporation” дистанцировался от кризиса и оставил коммуникации на откуп дочерней компании “Costa Crociere”. Кризисные коммуникации “Costa Crociere” были неэффективными, а молчание холдинга вызвало волну критики журналистов и экспертов. Один из отцов-основателей современного кризисного менеджмента Стивен Финк в интервью деловому СМИ “FOX Business” высказался по этому поводу предельно жёстко: «Я бы не поставил им [“Carnival Corporation”] даже двойку [за кризисное управление и коммуникации], потому что они просто не явились на экзамен» (www.crisismanagement.com/Costa%20Concordia.htm).

В любом случае аффилированность организаций, как правило, не является секретом для СМИ, поэтому к головной компании и её руководителю лично возникают вопросы, особенно если речь идёт о катастрофах с человеческими жертвами. Проактивные действия всегда лучше, чем оборона. Также важно, что головные компании и их лидеры обычно хорошо подготовлены к кризисам, поэтому могут осуществлять коммуникации более эффективно.

 

2) Вы рекомендуете отвечать как официальный представитель на сторонних площадках? Не может ли это дать, напротив, толчок для негатива и привлечения к нему внимания, "легитимизации" компанией негативной истории о ней? Это касательно очернения в социальных сетях, вашего ответа. (Вопрос в продолжение дискуссии о реакции на негативные публикации в социальных медиа)

Реагировать желательно непосредственно на тех площадках, где опубликована негативная информация. Ответ рассчитан на целевую аудиторию, которая уже ознакомилась с негативной информацией. Важно, чтобы эти люди также услышали позицию организации. В случае разовой публикации достаточно простого комментария непосредственно на той странице, где опубликован негатив. Если же информация распространилась и получила поддержку пользователей социальных медиа, то желательна публикация на официальной странице организации на данном ресурсе (официальный Facebook-аккаунт, YouTube-канал и т.д.). Прекрасный пример реакции – действия компании “FedEx”. Когда в YouTube появилось видео, на котором сотрудник крайне неаккуратно обращается с посылками, компания очень быстро отреагировала, используя тот же самый канал коммуникаций. Это было видео-обращение вице-президента компании, который выразил своё возмущение произошедшим. Проактивная стратегия компании продемонстрировала, что они тщательно осуществляют мониторинг сообщений и заботятся о своих клиентах. Видео с выступлением руководителя набрало полмиллиона просмотров и стало отличной рекламой компании. А вот на официальном сайте, в СМИ или на других ресурсах реагировать на негатив в социальных медиа (если он не вызвал широкий общественный резонанс) не следует, т.к. это действительно привлечёт внимание той целевой аудитории, которая ранее не была осведомлена о ситуации.

Для реакции на критику в социальных медиа всегда существует альтернатива из трёх «О»: 1) опровержение, 2) организационные изменения, 3) отказ. Предложенное Вами решение, а именно стратегия отказа от непосредственной реакции, также может быть эффективным, но при выполнении определённых условий.

Во-первых, важно проанализировать ситуацию: можно не реагировать напрямую, если вы видите, что контент опубликован явно маргинальными личностями (так называемыми «Интернет-троллями») либо радикальными активистами, он не получил широкого распространения, не вызвал внимания и одобрения со стороны ваших клиентов, партнёров и других значимых групп.

Во-вторых, отреагировать всё же необходимо, но опосредованно, а именно – уделить особое внимание укреплению репутации организации. Эти сообщения не являются прямой реакцией на негативную информацию и никак не ссылаются на неё, однако демонстрируют положительный вклад компании в развитие общества, высокое качество товаров или услуг, заботу о клиентах и т.д. Данная стратегия соответствует рекомендациям экспертов по противодействию слухам, которые рекомендуют игнорировать слух, при этом ставя в противовес достижения организации. Это создаст у потребителя информации когнитивный диссонанс. В психологии под этим термином понимают состояние, характеризующееся столкновением в сознании индивида противоречивых знаний, убеждений, поведенческих установок относительно некоторого объекта или явления. Поскольку такое состояние характеризуется существенным дискомфортом, обычно люди стремятся его избежать и не принимают к сведению ту информацию, которая идёт в разрез с их представлениями, находя для её появления простое объяснение. Таким образом, если сообщения о заслугах организации будут более убедительными, чем негативная информация, то ваша целевая аудитория сама найдёт ей подходящее объяснение – например, происки конкурентов против успешной компании.

В-третьих, важно продолжать отслеживать негативные публикации и заранее спланировать альтернативную стратегию коммуникаций на случай, если критика всё же привлечёт внимание и получит поддержку значимых для организации групп.

Различные аспекты данной проблемы и примеры реакции компаний на негативные публикации в социальных медиа также рассмотрены в рамках курса «Роль новых медиа в кризисных ситуациях».

 

3) Есть ли данные, как репутационные кризисы сказались на финансовых показателях компаний? И как правильная коммуникация повлияла на финансовый рост? Многие компании в целом продолжают деятельность как ни в чем ни бывало, несмотря на серьезные кризисы и скандалы. С другой стороны, даже положительные стороны коммуникации «Когалымавиа» не позволили сохранить компанию.

Действительно, для многих руководителей самым важным аргументом в пользу важности кризисных коммуникаций являются именно финансовые показатели.

Вначале проиллюстрирую ответ примерами, которые мы обсуждали на вебинаре: скандал с подтасовкой данных о вредных выбросах “Volkswagen” снизил стоимость акций автоконцерна на треть, уровень продаж автомобилей в 2015 году снизился, компания понесла затраты в связи с отзывом продукции и заменой программного обеспечения, также компании грозят судебные иски со стороны Агентства по охране окружающей среды США и 66 акционеров автоконцерна (см.: www.ft.com/cms/s/0/185c4086-bb9f-11e5-bf7e-8a339b6f2164.html#axzz3zF13CLyv). Что касается авиакомпании “Germanwings”, эффективно отреагировавшей на авиакатастрофу, кризис практически не сказался на стоимости акций и продаже билетов.

Даже менее серьёзные кризисы, например, нарушение компанией этических норм, могут повлечь за собой прямые финансовые потери в результате бойкота продукции. Помимо снижения продаж, бойкот также опосредованно влияет на стоимость акций. Один из примеров исследования финансового состояния компании, ставшей объектом бойкота – работа экспертов бизнес-школы и исследовательского института INSEAD Марка Хантера, Марка ле Менестреля и Анри-Клода де Беттини (См.: Hunter, M. L., LeMenestrel, M., de Bettignies, H.-C. Beyond Control: Crisis Strategies and Stakeholder Media in the Danone Boycott of 2001 // Corporate Reputation Review, 2008. Vol. 11, # 4. Онлайн-версия

Что касается «Авиакомпании Когалымавиа», её судьба после авиакатастрофы неоднозначна. Действительно, компания вынуждена была приостановить свою работу, но в связи с другим внешним фактором – закрытием полётов в Турцию и Египет. Эти страны были основными маршрутами авиакомпании. В то же время компания формально продолжает существовать, лётный состав отправлен в оплачиваемый отпуск, о чём их пресс-служба проинформировала СМИ. Известно, что в 2016 году авиакомпания планирует начать полёты в Болгарию. Примечательно, что руководство рассчитывает даже выиграть по итогам кризиса: добиться компенсации от властей Египта и расширить авиапарк, а также получить поддержку Правительства РФ, куда 2 декабря 2015 года руководство  направило письмо с просьбой выделить госгарантии под трехлетний кредит в размере 5 миллиардов рублей. Всю эту информацию я узнала из СМИ, значит, в информационном пространстве авиакомпания присутствует, публикации положительные. Компания надеется на обновление и возрождение. Удастся ли ей это?

Теракт – это виктимный кризис. Компании, пострадавшие в результате террористической атаки, даже имея негативную репутацию, как правило, могут рассчитывать на сочувствие, помощь и поддержку. В качестве примера можно привести инвестиционную компанию “Cantor Fitzgerald”. Офисы компании располагались на нескольких этажах одной из башен-близнецов Всемирного Торгового Центра. Во время теракта 11 сентября 2001 года самолёт, захваченный террористом, врезался в эту башню как раз под 101м этажом, в результате теракта погибли 658 из 960 сотрудников организации. В качестве реакции на кризис Говард Лутник, генеральный директор компании “Cantor Fitzgerald”, поклялся восстановить фирму. Он публично обратился к людям за помощью в восстановлении его компании, чтобы он смог оказать поддержку семьям сотрудников, которые потеряли своих близких в результате теракта. Благодаря коммуникациям, ориентированным на гуманистические ценности, компания “Cantor Fitzgerald” смогла вызвать благосклонность и расположение к себе после террористических актов. Когда в следующий понедельник компания возобновила работу, в её адрес посыпались выгодные деловые предложения, которые действительно помогли компании восстановиться после кризиса и помочь семьям погибших сотрудников. Коммуникации Говарда Лутника – это характерный пример дискурса обновления. Я бы порекомендовала «Авиакомпании Когалымавиа» изучить именно этот пример. Его описание есть в книге «Эффективная кризисная коммуникация» (см.: Улмер Р., Селлнау Т., Сиджер М. Эффективная кризисная коммуникация. Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2011), а более подробный анализ коммуникаций “Cantor Fitzgerald” содержится в программе повышения квалификации «Кризисные коммуникации: базовый уровень».

Скидки на все курсы 16% до 1 февраля

Скидки на все курсы 16% до 1 февраля

21 декабря 2016, uniweb

Мы продлили скидку! Есть время выбрать свой курс

Гибридное образование для развития бизнеса

Гибридное образование для развития бизнеса

12 декабря 2016, Журнал "Стратегии" №3 2016

Как интернет-технологии меняют образовательный ландшафт, в каком формате мы будем учиться завтра, и как бизнес может использовать образовательные инновации для своего развития

23-26 ноября в Москве при информационной поддержке UNIWEB состоялся «Российский Форум Маркетинга 2016»

23-26 ноября в Москве при информационной поддержке UNIWEB состоялся «Российский Форум Маркетинга 2016»

9 декабря 2016, uniweb

Масштабный бизнес-форум по маркетингу, рекламе, PR & Digital